Alguna vez le ha sucedido que trató de hacer algo más rápido, sólo para encontrar que al final dura igual o más tiempo? Por ejemplo tiene que procesar un lote de formularios en su oficina, y asigna más personas a la tarea con el fin de que se termine más rápido. Pero encuentra que luego envía el resultado a otro departamento, y ese departamento no puede terminar los formularios tan rápido, y al final los formularios siempre llegan tarde al cliente. Usted acaba de gastar más en recursos, para durar exactamente lo mismo.
Bienvenido a la teoría de restricciones
En la producción industrial se usa una teoría que se llama teoría de restricciones y que constituye uno de los pilares modernos para optimizar procesos. Y podemos aplicarla a nuestra vida diaria para buscar que las cosas se terminen más rápido y con un mínimo de desperdicios.
La teoría de restricciones lo que dice es que en un proceso hay diferentes pasos, y cada paso tiene una capacidad para procesar. Pensemos en una oficina donde hay que aprobar un informe financiero. El proceso empieza por los contadores, quienes totalizan los gastos y los ingresos, y hacen un estado de cuenta. Cada estado va a dar a un jefe de departamento, quien los consolida en un solo informe. Posteriormente ese consolidado va a dar a un redactor, quien elabora el informe. Y el informe pasa a un gran jefe, que usualmente es quien le da la aprobación final para que sea emitido.
Cada uno de esos pasos tiene una velocidad a la cual puede hacer el trabajo, la cual depende de muchos factores, entre ellos la cantidad de personas que hacen el trabajo, la precisión de los equipos con los que trabajan, la calidad de la información que tienen, etc. Por ejemplo puede que los contadores tarden 3 días en totalizar todo y elaborar sus informes, el jefe de departamento dura 1 día consolidando, el redactor dura 2 días redactando, y así sucesivamente.
Hay que identificar la restricción
Entre todas las estaciones que trabajan en un proceso, va haber una estación que dura más que las otras. Esa estación que produce más lento, es lo que se llama la restricción del sistema. Por ejemplo en el caso anterior, la restricción son los contadores, que ocupan 3 días para terminar su parte.
Si metemos más capacidad a cualquiera de las estaciones que no sean la restricción, vamos a estar desperdiciando recursos. Los recursos tenemos que metérselos siempre a la estación más lenta, porque al final es la que va a determinar la velocidad del proceso como un todo.
Qué pasa si metemos más redactores en nuestro ejemplo? Hipotéticamente, pasaríamos de durar 1 día redactando el informe a durar medio día. Eso nos va a ayudar en algo? No, porque los contadores siempre van a tardar 3 días para generar su estado! Entonces vamos a tener no 1, sino 2 redactores ganando un salario, simplemente por esperar a que los contadores terminen con el trabajo para poder hacer algo. Hubiera sido mucho mejor meter más contadores, para que en vez de 3 días duraran 1.
Otro ejemplo: un estudiante tiene un semestre para redactar su trabajo final de graduación. Y decide que va a trabajar 16 horas diarias, para sacarlo lo antes posible y no tener que preocuparse el resto del semestre. Buena estrategia, verdad?
No precisamente: teoría de restricciones! Resulta que el estudiante puede generar, digamos, 3 capítulos por semana. Pero el profesor que lo supervisa solamente puede revisar 1 capítulo por semana. Al cabo de 4 semanas, el estudiante le entrega el trabajo de 12 capítulos para que los revise, lo cual le tarda al profesor 12 semanas. Peor aún:
- El estudiante trabajó un exceso de horas diarias. Lo cual ocasionó que el trabajo estuviera plagado de errores y problemas de concordancia y orden.
- El profesor tiene que almacenar los archivos durante 12 semanas. Durante esas 12 semanas le llegan más archivos de otros estudiantes. Al final se le pierden capítulos, se le pierden correcciones, y entre la sobrecarga de información termina durando 16 semanas en revisar todo el trabajo.
- Durante el tiempo de revisión, el estudiante no puede hacer nada. Porque el trabajo «está en revisión».
Y al cabo de las 16 semanas le llega de vuelta el trabajo al estudiante con una lista de 200 correcciones, que involucran redactar de nuevo 4 o 5 capítulos y nuevamente someterlos a revisión. 16 semanas de tiempo perdido, y al final no se logró nada!
En este caso hubiera sido mejor seguir la teoría de restricciones: si el profesor solo puede revisar 1 capítulo por semana, lo que hay que producir es 1 capítulo por semana, y hay que ir entregando semana por semana. A la semana siguiente, llega el capítulo revisado, se pueden hacer las correcciones y no ocurre que la corrección destruye los 4 capítulos que vienen después que ya se redactaron.
Como aplicar la teoría de restricciones en la vida real
La teoría de restricciones nos da varios lineamientos si queremos ser lo más productivos y eficientes posible:
- Hay que identificar la restricción, y determinar a qué velocidad puede producir.
- Todas las otras estaciones tienen que producir a la velocidad de la restricción. El paso más lento es el que regula el proceso.
- Hay que trabajar lotes pequeños. No debemos esperar a que tengamos 20 capítulos de un trabajo para pasarlos. Tenemos que ir pasando capítulo por capítulo, a la velocidad de la restricción.
En las tiendas muchas veces veo ejemplos perfectos de una mala aplicación de la teoría de restricciones. Viene diciembre, y la tienda refuerza vendedores. Porque los vendedores son precisamente lo que se ocupa en diciembre, no? Más clientes = más vendedores = más ventas!
Pero no se dan cuenta que los clientes generalmente pueden buscar las cosas por sí mismos, y más vendedores no hacen nada por las ventas.
Lo que sí ocurre es que no reforzaron ni las cajas, ni las bodegas. Porque esos son lugares «mas complicados» y en donde «solo gente especial» puede trabajar, cierto?
Y entonces, el desastre: se dispara el número de clientes que llegan a la tienda, pero la cantidad de cajeros es la misma. Y la cantidad de gente en la bodega es la misma. Se hacen entonces unas colas interminables en las cajas y en el despacho, los clientes se cansan de esperar, y se van a otro lado.
Muchas tiendas harían mejor invirtiendo en hacer más rápida su bodega y sus cajas, que poniendo más vendedores en piso.
Lo que tenemos que buscar siempre, es que todos los pasos se hagan a la misma o casi a la misma velocidad. Si por cajas pasan 10 personas por minuto, que haya capacidad en la bodega para entregarle a 10 personas por minuto. Y que el puesto de seguridad pueda revisar 10 personas por minuto. Ese es el caso ideal.
Cuando asignamos más recursos a la restricción, y aumentamos su velocidad de producción, eso se llama elevar la restricción. En ese momento automáticamente, hay otra parte del proceso que se convierte en restricción porque va a ser más lenta. En este momento debemos repetir todo el proceso de Identificar y medir capacidades productivas. Y debemos meter nuevamente más recursos a la restricción y elevarla.
El proceso de revisar la restricción y elevarla sigue indefinidamente. Por lo menos hasta que alcancemos un punto donde todas las capacidades dentro del sistema sean más o menos equivalentes.
Nunca vamos a poder llegar todo a un equilibrio perfecto. Probablemente las cajas terminen pasando 10 personas por minuto, pero la bodega solo pueda atender 8. Y determinemos que ese equilibrio es suficiente.
La próxima vez que tenga que asignar recursos a un proceso productivo, de cualquier tipo: en una oficina, en servicio al cliente, en una planta industrial, recuerde la teoría de restricciones. Para buscar que las cosas se hagan más rápido, primero hay que identificar la restricción, y medir su capacidad. Y luego todas las demás estaciones tienen que producir más lento que eso. Y si va a asignar más recursos, que sea a la restricción. Solo de esa forma podrá aumentar la velocidad de producción en su proceso.